[eris]

بحران و مديريت بحران

در آستانه سال جديد با تبريك سال نو و آرزوي تندرستي و سرافرازي براي تمام ملت ايران، ترجيح داديم باتوجه به حوادث و رويدادهاي طبيعي سال 82، سرمقاله پاياني سال را به يكي از مبرم ترين مسائل موردنياز كشور يعني مديريت بحران اختصاص دهيم.

قريب پنج قرن از عمر ظاهر شدن واژه بحران (crisin) در زبان لاتين سپري شده و طي دو قرن اخير واژه هاي Crisis و Crise در زبــانهاي انگليسي و فرانسه از ادبيات گسترده اي برخوردار شده اند. اگر در تعريف بحران در حوزه هاي سياسي - فرهنگي به دليل نگرشهاي ذاتاً جهت دار ذينفعان توافق عامي وجود ندارد اما در حوزه هاي علوم تجربي و پزشكي و هر آنجا كه مقياسهاي كمّي به كمك گرفته مي شوند جدال كمتري در درجه بندي (مراحل پايين خروج از حالت عادي تا رسيدن به حد بحران) و تعريف بحران وجود دارد.

تغييري ناگهاني، شديدتر از حالت عادي و غافل گيري تهديدآميز، ازجمله معيارهاي تعريف بحران هستند. علم اقتصاد (و تا حدودي مديريت) در طيف شناخت شناسي علوم، در ميانه مباحث علوم اجتماعي و تجربي قرار دارد به اين معنا كه مثلاً به كارگيري واژه بحران اقتصادي براي آنچه كه در سالهاي 1929 (بخصوص در آمريكا) و بحران افزايش قيمت نفت (شوكهاي نفتي 1973 و 1980) و آسياي شرقي 1997 اتفاق افتاد توافق بيشتري وجود دارد تا به كارگيري اصطلاح «بحران انتخابات» (يا مديريت سياسي) در كشورمان. در زبان فارسي درمورد ادبيات مديريت بحران، در بنگاههاي اقتصادي و نهادهاي سياسي بخصوص بحرانهاي بين المللي علي رغم اهميت روزافزون آنها تعداد آثار مرجع از انگشتان دست فراتر نمي رود و اين درحالي است كه زمان ما زمانه تغييرات پي در پي يعني هنگامه تغييرات بحران زاست. ايران به عنوان كشور درحال توسعه با موقعيتي سياسي - جغرافيايي ويژه طي 30 گذشته همواره در معرض تحولات و تغييراتي بحران زا قرار گرفته. از انفجار جمعيت گرفته تا انقلاب و هشت سال جنگ تحميلي و بازسازي و محاصره اقتصادي - فناوري... . به موازات طي دهه هاي اخير علاوه بر سيل و طوفانهاي محلي و زلزله هاي خفيف هر ده سال يك بار دچار زلزله هاي شديد در مقياس 6 تا 7 ريشتر و تخريبي درحد فاجعه ملي شده ايم.

در چنين شرايطي منطقاً اين سوال مطرح است. كه ما چقدر در معرض آسيبهاي جدي و بحران زا قرار داريم؟ آيا درهمين حد و مقياس آمادگي براي رويارويي با بحران را در خود ايجاد كرده ايم؟

قطعاً پاسخ به اين دو سوال پاسخي نسبي خواهدبود. با حفظ اين پيش شرط عام و در جامعه اي درحال گذار ودسيستميك (desystemic) مي خواهيم به طورخاص مديريت بحران را در رويارويي با فاجعه هاي طبيعي بيشتر موردتوجه قرار دهيم.

گام اول در مديريت بحران شناخت زمينه هاي بحران و گردآوري اطلاعات در زمينه هاي شكل گيري يا احتمال حادث شدن بحران است كه نياز به واقع بيني دارد تا خوش بيني. و تاكيد كنيم كه اين درست در نقطه مقابل روزمره گي و به دنبال حوادث دويدن است و بدون تعارف در نقطه مقابل رفتار قدرگرايانه سنتي مان قرار مي گيرد. چرا كه هيچ بحراني از ديدگاهي كارشناسي بدون علائم قبلي و درجات احتمال آن رخ نمي دهد. بارها شنيده ايم «كه زلزله خبر نمي كند». و يا «فاجعه هاي طبيعي چون: طوفان، سيل، آتش سوزي ناشي از امتحان الهي است». فراتر از جنبه هاي تسلي بخش و اعتقاد پايه اي در فرهنگمان كه كاركرد خود را داراست با ديدي كارشناسانه مي دانيم كه بحرانها هم قابل پيش بيني هستند و هم خبر مي كنند. زلـــزله خبر مي كند، از طريق شناخت نقشه جهاني - منطقه اي نقاط زلزله خيز، ازطريق بسامدي (تكرار) زلزله ها و جدول شدت آنها، ازطريق علايم دائمي پايگاههاي لرزه نگاري و وضعيت گسلهاي فعال. اگر نبود تفاوتي ميان سه منطقه خاص زلزله خيز جهان با ساير نقاط وجود نداشت و يا اينكه تفاوتي ميان ژاپن، چين كاليفرنيا و ايران با ساير نقاط كم خطرتر جهان وجود نداشت. پس مقياسهاي خبر وقوع زلزله كمي از معيارهاي متعارف و زندگي روزمره فراتر مي رود و به معناي چندثانيه قبل از وقوع نيست تا در جاهاي امن پناه بگيريم، كه اين نيز به نوبه خود بخشي از يادگيرهاي مديريت بحران است. طوفان، سيل، آتش سوزي و فاجعه هاي زيست محيطي همانند جنگها، انقلابها و حتي اعمال تروريستي! دقيقاً داراي علايم قبلي و هشداردهنده هستند. مسئله اساسي اين است: با چه نگرش و سازوكاري درجهت به حداقل رساندن دامنه بحران، خسارتها و بالاخره عادي سازي به رويارويي با بحران مي رويم. به اين ترتيب سه فاز مديريت بحران يعني سازوكارهاي قبل از بحران، سازمان ويژه مقابله با بحران پس از وقوع و بالاخره فرايند عادي سازي هر سه مهم هستند. اما قبل از هر مرحله، نخست بايد اين نگرش را ايجاد كنيم كه زلزله براي كشورمان امر عادي است و بايد درپي سازماندهي مقابله با آن به نگرشي استراتژيك در مقياس استراتژيهاي توسعه مجهز شويم. در چنين نگرشي بلادرنگ بايد به فكر مقاوم سازي 80% از بناهاي كشور (12 ميليون بنا) كه در مقابل زلزله هاي شديد (7 ريشتري) شكننده هستند باشيم و منابع و سازمان اجرايي آن را مهيا و تعريف كنيم. 60 شهر كشورمان در درجه ريسك بالا طبقه بندي شده هستند كه متاسفانه تهران جزو آنهاست. ميانگين برآوردهاي مختلف، خسارتهاي فيزيكي (مساكن، زيرساختها و تاسيسات...) زلزله بم را حدود شانزده هزار ميليارد ريال (حدود دو ميليـارد دلار) نشان

مي دهد و اگر خسارتها انساني و عواقب درازمدت اقتصادي آن را اضافه كنيم به رقمي درحدود 4 ميليارد دلار يعني قريب 3% توليد ناخالص ملي مي رسيم. غلّوي در كار نيست اگر اين زلزله 30 سال پيش اتفاق مي افتاد خسارات آن شايد به يك دهم رقم فعلي هم نمي رسيد زيرا ميزان خسارتها ارتباط تنگاتنگي با درجات توسعه (حجم و تعداد ساخت و سازها و تاسيسات و...) دارد. نگاهي به ارقام جهاني به خوبي روشنگر است. متوسط خسارات ساليانه فاجعه هاي طبيعي در جهان براي سالهاي دهه 1960 ميلادي ده ميليارد و براي سالهاي اخير از يكصد ميليارد فراتر مي رود يعني رقم طي 30 سال ده برابر شده. اگر تغييرات اكوسيستم و فصول كره زمين را _(در اثر گرم شدن كره زمين و...) ناديده بگيريم قسمت اعظم اين افزايش ناشي از افزايش ساخت و سازها و بويژه افزايش جمعيت و شهرنشيني و حاشيه نشيني بوده اسـت. فراموش نكنيم يكصد ميليـارد دلار خسارتهاي ساليانه رقمي كلي است و در آن سهم مناطق پرخطر و سالهاي پرخسارت تر در آن تفكيك نشده. براي نمونه در حالي كه رقم ميانگين خسارتهاي ساليانه دهه 1990 حدود نود ميليارد دلار بود در سال 1995 كه زلزله كوبه در ژاپن اتفاق افتاد رقم سال مورد نظر به يكصدونود ميليارد افزايش يافت. يعني يكصد ميليارد دلار خسارت زلزله ژاپن بود (حدود 3% توليد ناخالص ملي ژاپن) و مي دانيم اين حادثه در كشوري اتفاق افتاد كه شهرسازي و توسعه صنعتي كشور از بالاترين استانداردهاي مقابله با زلزله برخوردار است و ژاپني ها به زلزله به عنوان امري عادي ويژه سرزمينشان نگاه مي كنند. آيا وقت آن فرا نرسيده است تا ماهم با اين رويكرد كه زلزله امري عادي در كشورمان است به استراتژي هاي توسعه، استراتژي توسعه صنعتي كشورمان بنگريم؟

زلزله غم انگيز رودبار، اردبيل، آوج و بم و دهها زلزله خفيف تر دهه گذشته كافي نيست؟ هيچكدام از اين زلزله ها در نقاط پر جمعيت و شهرهاي بزرگ كشور بهناورمان رخ نداده است. زلزله 6/8 ريشتري بم پيش از 40 هزار كشته به جاي گذاشت. در ژاپن هر دهسال يكبار زلزله اي 8 ريشتري و هرساله زلزله اي 7 ريشتري اتفاق مي افتد. چين به عنوان كشوري زلزله خيز دهها هزار كارشناس زلزله تربيت كرده است در ژاپن طي 120 سال گذشته مجموعه اي عظيم از دانش زلزله شناسي، تدوين قوانين و مقررات، نهادهاي مديريت بحران و جبران خسارتها و الگوهاي شهرسازي فراهم كرده. آموزش مديران شهري براي روياروئي با بحران و نظارت بر ساخت و سازها از جدي ترين اقدامات عاجل تلقي مي شود. تنها نگاهي به تخصص هاي مديران شهري (اعم از شهرداران، فرمانداران و بخشداران) كافي است تا به ضرورت بازنگري جدي و تجهيز براي مقابله با بحرانهاي طبيعي و زيست محيطي پي ببريم. طي دو ماهي كه از فاجعه بم مي گذرد به كرات خوانده ايم و شنيده ايم كه هزينه مقاوم سازي ساختمانها از 10% كل هزينه ساخت بناها كمتر است، ايضاً به كرات واقف شده ايم كه سيستم نظارت بر ساخت و سازها كارا نيست و دچار فساد است چرا نبايد در اين سيستم پايش بازنگري كنيم؟ بسازوبفروش زماني كه شناسنامه اي فني (در مورد استحكام ساختمان و ساير شرايط استاندارد مسكن) را براي مبادله محصولش نبايد عرضه كند چه دليلي دارد كه 10 درصد براي استحكام محصولش هزينه كند و ايضاً به چه انگيزه اي براي فشاربر ناظر فني (كه خود تعيين كرده) دارد؟ مصالح غيراستاندارد اجراي غيراستاندارد و بالاخره سيستم نظارتي ناقص داراي خروجي اي مناسب و مقاوم در مقابل زلزله نيست؟ مديريت بحران از نيازمندترين رشته هاي مديريت به نگرش سيستمي است. از نقشه هاي آمايش سرزمين گرفته تا نهادهاي گوناگون دولتي و صنفي و آموزشي - مشاوره اي همه داراي ارتباط انداموار و ارگانيك هستند. در هنگامه پيش آمدن فاجعه ها اين كمبود را به خوبي شاهد بوده ايم. در آخرين مصاحبه اي كه از فرماندار بم خوانديم: «در شهر 90 هزارنفري بم (قبل از حادثه) در حال حاضر (82/11/16) 213 هزار نفر (جمعيت) حضور دارند، بين 120 هزار نفر دفترچه خواروبار توزيع شده، 300 ميليون تومان داروي سرقت شده را كشف كرده ايم (بادستگيري سارقان) و بالاخره يازده نفر در اثر افسردگي و حالتهاي رواني پس از زلزله خودكشي كرده اند و اسكان مردم زلزله زده در بهترين حالت هيجده ماه ديگر طول مي كشد...».

معابر شهري و تراكم ساختمانها درارتباط تنگاتنگ با مديريت بحران در مرحله كمك رساني قرار دارد. نمي توان انتظار داشت پس از وقوع زلزله كوچه ها و كوچه باغهاي تنگ شهر تهران با برجهاي 20 طبقه اي ناشي از فروش تراكم (براي تامين بودجه هزار ميليارد توماني تهران) براي كمك رساني بازبماند. تقاطع هاي بزرگ فضاهاي باز و دور از خطر ريزش ساختمانها از نيازهاي اولي كمك رساني هستند. اين را اطاق مديريت بحران شهر تهران موردتاكيد قرار داده. در شهر تهران رابطه اي معكوس بين اين نيازها وگراني و قيمت زمين وجود دارد در چنين شرايطي اقتصاد قدرگراي بازار جايي براي اداره بحران آن هم به صورت سلولي (شهرداري يا وزارت مسكن و...) باقي نمي گذارد. زيرا اين استراتژيهاي توسعه ملي و صنعتي كشور هستند كه مي بايست با پيش بيني ها و نهادسازي درخور ريسك بالاي كشورمان توان رويارويي دائمي دررابطه با مديريت بحران را در چشم انداز خود قرار دهند. طي ده سال گذشته قيمت زمين شهري در تهران ده برابر شده و تهران شايد از نادر شهرهاي دنيا باشد كه در آن قيمت زمين از پنج تا ده برابر قيمت ساخت فراتر مي رود.

ساختي كه صدها فعاليت صنعتي و اشتغالزايي دارد و زميني كه جز رانت گلي به سر توسعه ملي و بحران اشتغال نمي زند. جا دارد سازمان مديريت و برنامه ريزي به مسئله آمايش سرزمين (صنعتي وشهري) به صورتي ارگانيك با نهادهاي زيرمجموعه لازم براي تدوين نقشه ريسك و اقدامات پيش گيرانه واردعمل شود. در سالهاي آينده با توسعه بيشتر و صنعتي شدن بيشتر كشور خطر (بخصوص خطرهاي زيست محيطي) افزايش خسارتها به مراتب بيشتر مي شود. به مراتب بيشتر از 10% توليد ناخالص ملي ساليانه. اين را بايد در استراتژي هاي توسعه و استراتژيهاي توسعه صنعتي لحاظ كرد. رويارويي با بحران و مديريت بحران در شرايط جديد كشور نسبت به 30 يا 40 سال پيش تفاوتي اساسي پيدا كرده است در همه ابعاد آن. نيروي دانشگر مرتبط و مديران متخصص در امر مديريت شهرها و بالاخره نهادهاي اداره بحران را هرچه زودتر در دستور كار قرار دهيم. زلزله ها و ديگر فاجعه هاي طبيعي خبر وقوع خود را داده اند. آمادگي ما در چه حد است؟




اینم یکی دیگه.
روابط‌عمومی و مدیریت بحران


در شرایط عادی، توازن بین نیازهای جامعه از یك طرف و توانمندیها و منابع موجود از طرف دیگر برقرار است اما با بروز شرایط بحرانی كه می‌تواند نتیجه بروز هر اتفاق غیرعادی و پیش‌بینی نشده طبیعی و غیرطبیعی مانند زلزله، سیل و... باشد، به دلیل شرایط خاصی كه بر جامعه تحمیل می‌شود دیگر توازن بین نیازها و منابع برقرار نخواهد بود.

بحران یعنی عدم انطباق بین نیازها و منابع؛ تغییر ناگهانی ، بروز حوادث غیرمنتظره و خطرناك و نداشتن اطمینان از اوضاع و بر هم خوردن تعادل.
به عبارت دیگر تغییر ناگهانی، شدیدتر از حالت عادی و غافل‌گیری تهدیدآمیز، از جمله معیارهای تعریف بحران هستند.
براساس این تعریف در شرایط عادی، توازن بین نیازهای جامعه از یك طرف و توانمندیها و منابع موجود از طرف دیگر برقرار است اما با بروز شرایط بحرانی كه می‌تواند نتیجه بروز هر اتفاق غیرعادی و پیش‌بینی نشده طبیعی و غیرطبیعی مانند زلزله، سیل و... باشد، به دلیل شرایط خاصی كه بر جامعه تحمیل می‌شود دیگر توازن بین نیازها و منابع برقرار نخواهد بود.
چنانچه بخواهیم تعریفی دقیق از بحران ارایه دهیم باید آن را با توجه به تناسب شرایطی كه افراد در آن قرار دارند تعریف كرد. به طور كلی ، باید پذیرفت كه ارایه یك تعریف مشخص از بحران، كار بسیار دشواری است و تعاریف ارایه شده نیز همگی نسبی هستند چرا كه ممكن است موضوعی برای یك فرد، سازمان یا جامعه بحران باشد اما در جامعه دیگر بحران محسوب نشود. اما این نكته که در شرایط بحرانی باید اقدامات اساسی و جدی انجام شود تا شرایط، بحرانی‌تر نشود مورد پذیرش همه كشورها و مردم است زیرا شرایط بحرانی از شرایط عادی متمایز است.
پس می توان گفت هنگامی كه مجموعه شرایط خاصی، روال متداول و پیش‌بینی شده جریان كار، فعالیت، تولید، خدمت‌رسانی ، زندگی، ارتباطات، تامین نیازهای عمومی، سلامت، محیط‌زیست و یا افكارعمومی را تغییر یكباره می‌دهد، در این حالت شرایط بحرانی بروز كرده است.
● مدیریت بحران
مدیریت بحران از جمله شاخه‌ها و گرایشهای مدیریت است كه از اهمیت زیادی در بین رشته‌های مدیریت برخوردار است.
مدیریت بحران به معنای سوق دادن هدفمند جریان پیشرفت امور به روالی قابل كنترل و انتظار برگشت امور در اسرع وقت به شرایط قبل از بحران است. این موضوع از عواملی است كه معمولاً ‌از بیرون به مسوولان مدیریت بحران فشار می‌آورد و خود یكی از مهمترین عوامل تصمیم‌گیری‌های غلط و گسترش دامنه بحران محسوب می‌شود.
مدیریت بحران از سه بخش تشكیل می‌شود:
۱) نخست پیش‌بینی و پیشگیری،
۲) دوم برنامه‌ریزی و آموزش،
۳) سوم هدایت و كنترل.
زمانی كه بحران رخ می‌دهد كار زیادی جز هدایت و کنترل نمی توان انجام داد و مهمترین اقدامات در این زمان اتخاذ تصمیم های صحیح است . از دیدگاه مدیریت، برای اتخاذ تصمیم صحیح، به داده‌ها، اطلاعات، امكان پردازش و تحلیل نیاز است اما متاسفانه منابع اصلی همه این موارد تنها قبل از بروز بحران در اختیار است و اگر دو مرحله قبلی یعنی پیش‌بینی و پیشگیری، برنامه‌ریزی و آموزش را انجام نداده باشیم، شاهد بروز بحران جدیدی در دل بحران رخ داده، خواهیم بود كه مرتباً با تصمیم‌های عجولانه و نسنجیده نه تنها بر وخامت اوضاع می‌افزاید بلكه بحرانهای جدیدی می‌آفریند كه حتی قابل شناسایی نیستند و فقط عوارض ناشی از آنها مرتباً ‌در كنترل بحران اصلی خلل ایجاد می‌كند.
از سالهای دهه ۱۹۷۰ به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جدیدی برای تصمیم گیرندگان شركتهای عظیم، ضروری شناخته شد و آن هم مدیریت بحران بود. زیرا درست در همین دهه، بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتهای مختلف شركتها زیر سوال رفت و این بررسی به مهارت خاص مدیریت بحران نیاز داشت. البته مانند همه دوران خاص بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتها موجب كاهش چشمگیری در هزینه‌های تولید و در نتیجه رشد و توسعه صنایع شد.
● انواع بحران
نخستین تقسیم‌بندی بحران را می توان در ابعاد فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی دانست. بحرانهای اجتماعی خود به بحرانهای سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، بهداشتی، طبیعی (عوامل طبیعی) و تركیب‌هایی از آنها تقسیم می‌شود. معمولاً‌تصور می‌شود كه بحرانهای اجتماعی تنها باید مدیریت بحران شوند اما واقعیت این است كه بحران اجتماعی قبل از هر چیز باید مدیریت دانایی شود. زیرا اعداد و ارقامی مانند نرخ رشد جمعیت، تركیب سنی جمعیت، نرخ بیكاری، منحنی دوران رشد كارخانه‌ها و... از یكسو تشكیل شرایط خاص را نشان می‌دهند و از سوی دیگر ضرورت اجتناب‌ناپذیر مدیریت دانایی در خدمات عمومی و مدیریت دولتی را نشان می‌دهند.
سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهای اجتماعی چنین نشان می‌دهد كه گویا رفع بحرانهای اجتماعی نیاز به بودجه و سخت‌افزار دارد. ولی مدیریت بحران به صراحت نشان می‌دهد كه تمامی بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری است بویژه اگر علاوه بر بودجه و سخت‌افزار، عامل مدیریت دانایی را نیز به بخش خدمات دولتی بیفزاییم.
درباره كنترل آثار منفی بحرانها در یك سازمان و نحوه برخورد مدیران می‌توان گفت، چون سازمان، اجتماع كوچكی است پس تمام انواع بحران را می‌تواند در ابعاد كوچكتر داشته باشد. اما آنچه بیشتر مورد نظر است بحرانهایی است كه به طور خاص در زمینه حرفه یا تخصص سازمان ایجاد می‌شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت، نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است.
آثار منفی بروز بحران در سازمانها زمانی حاد می‌شود كه هیچ اقدامی قبل از بروز بحران انجام نشده باشد . به این ترتیب هرج و مرج به حد اعلای خود می‌رسد و شیرازه همه كارها از دست می‌رود . برنامه‌ریزی بحران كمك بزرگی به كوچك نگهداشتن دامنه بحران و كنترل سریع آن می‌كند .
● فعالیتهای درون سازمانی در مدیریت بحران
اقدامات درون سازمانی مدیریت بحران شامل موارد زیر است:
۱) شناخت دقیق فرایند كار از آغاز تا پایان
۲) شناخت نقاط بحران‌زا یا مقاطعی كه احتیاج به بازرسی و كنترل دارد.
۳) توسعه و تكمیل راهكارهای اجرایی تدوین شده برای مدیریت و كنترل بحران
۴) ارایه راهكارها به مجریان، مسوولان و تمامی كسانی كه با فرایند منشاء بحران آشنایی دارند.
۵) مانور یا تمرین عملی چگونگی مدیریت بحران
۶) استفاده از قوه تصور و تخیل افراد برای تكمیل هر چه بیشتر برنامه (فیلم‌هایی چون زلزله در نیویورك، آتش‌سوزی‌های بزرگ، آتشفشان ، سیل و... كه با هزینه‌های هنگفت در سطح جهان ساخته شده است می‌تواند برای جرقه‌های ذهنی تدوین برنامه مدیریت بحران مفید باشد).
۷) تهیه و نگهداری نسخه‌های كپی از اسناد و مدارك مهم در خارج از محیط
۸) برقراری ارتباط درست و لازم با خارج از محیط به وسیله انتشار اخبار صحیح و متناسب.
- بحرانها از لحاظ ماهیت، بزرگی و شدت، متفاوت هستند ، اما تمامی آنها مسایلی را به بار می‌آورند كه می‌تواند به طور جدی توانایی كاركردی سازمان را مختل کند. یك بحران معمولاً زیربنای شركت را تحت تأثیر قرار داده، با ارزش‌ترین دارایی‌هایش یعنی اعتبار و شهرتش را از بین می‌برد.
اعلام وجود بحران، یك خبر نامطلوب است، اما تصمیم‌گیران یك شركت نباید این حوادث را با مدیریت نامطلوب برابر بدانند. یك بحران می‌تواند بهترین شركتها با ورزیده‌ترین مدیریت را نیز مورد حمله قرار دهد. این مشكلات ممكن است از عوامل طبیعی – فنی یا انسانی نشأت بگیرند كه به سیستم مدیریت یك سازمان بستگی ندارد.
یك بحران می‌تواند جزیی، وسیع و گسترده و شاید هم مرگبار باشد، مانند سرمایه‌گذاری ناموفق، باران اسیدی، زباله‌های خطرناك و سوانح صنعتی و...
مدیریت مطلوب می‌تواند اثرات منفی بحران را به حداقل برساند و نبود مدیریت مطلوب می‌تواند به سرعت وضعیت را از آنچه كه هست بدتر كند. برنامه‌ریزی قبل از بحران، كمك می‌كند تا تصمیم صحیح را اتخاذ كرده، وضعیت عادی را به شركت باز گردانده واز تبلیغات منفی در وضعیت‌هایی كه باعث تهییج احساسات عمومی می شود، جلوگیری شود از سوی دیگر نبود برنامه‌ریزی، نتایج ناخوشایندی در كارمندان، سوددهی ، روحیه و به طور كلی تمام جوانب یك سازمان خواهد داشت ، باید شوك‌های غیرمنتظره و رویدادهای برنامه‌ریزی نشده را هم مدنظر قرار داد.
بزرگترین اشتباه این است كه تصور شود سازمان یا مؤسسه از بحران مصون می‌ماند.
نكته دیگر این که باید گفت تأثیر رسانه‌های گروهی در موقعیت‌های بحرانی به دلیل پیشرفت نقش اثرگذار وسایل ارتباط جمعی روز به روز افزایش می‌یابد و این در حالی است که شركتها به دلیل انتخاب استراتژیها و سیاستهای مختلف و عواقب این تصمیمات در مقابل قشرهای مختلف مردم جوابگو و مسؤول هستند.
● بحرانهای حاد و مزمن
وضعیت بحرانی مزمن می‌تواند ماهها و گاهی اوقات حتی سالها طول بكشد و هر كسی را كه در این جریان قرار دارد از میان بردارد. بحران هر چه بیشتر طول بكشد، تغییر دادن توالی رویدادها نیز مشكل‌تر می شود.
وضعیت بحران حاد چیزی است كه بسیاری از مردم در هنگام فكر كردن به بحران در ذهن دارند.
● ویژگیهای مشترك بحرانها
موضوع مهمی که در ارتباط با وقوع بحرانها در شرایط گوناگون و چگونگی برخورد با آنها توسط افراد وجود دارد این است كه تمامی بحرانها به طور چشمگیری با یكدیگر مشابه بوده و ویژگیهای مشترکی دارند. این ویژگیها به شرح زیر است:
▪ خسارت:
هر بحرانی به طریقی باعث خسارت می‌شود حتی اگر نتوان آن را به راحتی با آمار و ارقام برحسب دلار محاسبه كرد. این خسارت می‌تواند به صورت عدم اعتماد در گروه‌ها، از دست دادن انگیزه‌ در كارمندان و یا اثراتی بر روی سلامت انسانها بروز كند.
▪ جریان فزاینده وقایع:
زمانی كه وقایع یكی پس از دیگری اتفاق می‌افتند تنها می‌توانید امیدوار باشید كه قدم اول را شما برخواهید داشت آن هم به شرط این كه مدتها پیش از وقوع بحران، برنامه‌ریزی كرده باشید.
▪ زمان به نفع شما نیست:
باید بحران را به سرعت و به طور كارآمدی كنترل كرد. در غیر این صورت شرکت بحران زده، اعتماد حیاتی مشتریان و سرمایه‌گذاران را از دست خواهد داد. علاوه بر این، خطر بدتر شدن روحیه كارمندان، مسایل و روابط كاری و مشكلات استخدامی را در پیش رو دارد.
▪ مساله رسانه‌های خبری:
به محض اینكه دچار بحران نسبتاً بزرگی شوید، مسلماً‌ در یك چشم به هم زدن خبرنگاران از همه طرف برای انعكاس خبر، هجوم می‌آورند. موشكافی رسانه‌ها یكی از وقایع زندگی امروز است.
▪ شایعات و حدسیات:
ماهیت عمومی بودن شایعه، برخورد با آن را مشكل می‌كند، این یك حقیقت ساده است كه مردم، سخن‌چینی و شایعه را دوست دارند.
▪ واكنش‌های روانی:
چگونگی واكنش مردم زمانی كه ناگهان با یك وضعیت بحرانی روبرو می‌شوند نیز معمولاً‌بسیار مشابه است. موارد زیر جزء معمول‌ترین واكنش‌ها هستند:
▪ ناباوری:
فشار عصبی گرفتار شدن در یك بحران می‌تواند برای مدیری كه آمادگی كنترل گرداب وقایع و همچنین واكنش‌های هیجانی خود را ندارد فاجعه‌آمیز باشد.
▪ قبول شكست:
افراد ممكن است به این نتیجه برسند كه دیگر همه چیز تمام شده است در این صورت آنها عقب می‌كشند و هیچ كاری نمی‌كنند. هیچ حرفی نمی‌زنند و تقریباً‌ فلج می‌شوند.
▪ وحشت‌زدگی:
حالتی است كه به تبع قبول شكست پدید می‌آید. بعد از اینكه شكست آشكار شد كارمندان و مسؤولان شركت و وابستگان خارج از شركت همگی دچار وحشت می‌شوند.
▪ مقصر دانستن دیگران:
اینكه یك سپر بلای واقعی و یا خیالی داشته باشیم، وسوسه بزرگی است ، اما به بهبود وضعیت حاد بحرانی كمكی نمی‌كند.
امیدوارم کمکت کنه.